In Gesprächen mit einzelnen Personen oder in der Arbeit mit Gruppen erlebe ich sehr oft, was im herkömmlichen Sinne als Widerstand erscheint: dagegen sein – gegen das, was Inhalt des Gesprächs ist und gegen die Veränderungen/Korrekturen, denen sich eine Person oder Gruppe gegenüberstehend sieht.
Für Sie ist dieser Text dann von besonderem Interesse, wenn Sie mit Menschen arbeiten. Zum Beispiel als Führungskraft. Er ist auch dann von Vorteil, wenn Sie neugierig auf alternative Perspektiven sind, die Ihnen eine nützlichere Sichtweise auf das Konzept des Widerstands eröffnen könnten (z.B. in Ihrer Rolle als Mutter/Vater).
IST ES WIDERSTAND ODER NUR EINE SCHLECHTE AUSREDE?
Im Jahr 1989 schrieb der Amerikaner Steve de Shazer (Psychotherapeut) den Artikel “Resistance Revisited”, eine Fortsetzung eines früheren Artikels – “Death of Resistance”.
In beiden Artikeln geht es darum, dass die Idee des “Widerstands” etwas ist, das Trainer, Therapeuten, Berater usw. konstruieren, und dass sie in Wirklichkeit nur eine schlechte Ausrede für Situationen ist, in denen die Dinge nicht so laufen, wie sie es sich wünschen.
“Es gab Widerstand in der Gruppe, also konnte ich natürlich nichts erreichen!” – “Der Kunde hat meine Fragen nicht beantwortet”. Grob gesagt, kann man die Artikel so lesen, dass es in Wirklichkeit um unser persönliches Ego geht, wenn sich die Situation nicht so entwickelt, wie wir es uns wünschen. Und das trifft auch und besonders auf Führungskräfte (und Eltern?) zu.
WAS IST ES DANN, WENN ES KEIN WIDERSTAND IST?
Ich denke, wir alle haben das Phänomen des Widerstands schon oft in unserem Leben erlebt. Sowohl privat in unserer Familie als auch im Zusammenhang mit unserer Arbeit mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern oder Kunden. Und ich denke Sie werden mir zustimmen, dass wir das lieber vermeiden würden. Es ist ziemlich lästig.
Also, was?
Nun, Steve und seine Frau Insoo Kim Berg, die ebenfalls als Psychotherapeutin tätig war, gingen buchstäblich in ihren Garten und vergruben den “Widerstand” als symbolische Geste dafür, dass sie sich von nun an nicht mehr mit dieser Idee beschäftigen würden. Stattdessen entwickelten sie den Grundsatz, dass die Menschen, denen sie in ihren Gesprächen begegneten, alle auf ihre eigene Art und Weise versuchen, zu kooperieren.
Und dass die Aufgabe der Führungskraft, des Therapeuten, Coaches, Trainers oder Beraters zunächst darin besteht, diese einzigartige Art der Zusammenarbeit wahrzunehmen, von ihr auszugehen und dann mit dem, was da ist, zu arbeiten.
EH – WAS?
Das hört sich einfach an, aber wie kann man in der Praxis diesem Widerstandszeug entkommen? Vor allem, wenn die Zeit knapp ist und jemand herausplatzt: “Übrigens bin ich überhaupt nicht einverstanden, und ich finde das alles blöd!”
Wenn wir davon ausgehen, dass jeder versucht zu kooperieren und dies lediglich auf seine spezielle Art und Weise tut, und wenn wir weiter davon ausgehen, dass wir, die wir den Rahmen setzen oder den Prozess moderieren, die Aufgabe haben, diesen Weg zu finden, was können wir dann tun? Zunächst einmal ist es gut, anzufangen, bevor man anfängt.
Das mag sich wie Kauderwelsch anhören, aber bleiben Sie noch ein bisschen bei mir, und lassen Sie mich erklären.
DAS ERLEBNISS, ANERKANNT ZU WERDEN
Sich sicher zu fühlen ist der Schlüssel zur Schaffung eines konstruktiven Rahmens, der einen Prozess in Schwung bringt, sei es in einem Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter oder in einem Gruppenprozess. Wenn sich jede Person gesehen, gehört und verstanden fühlt, ist es sinnvoll, präsent zu sein, und der Ertrag des Prozesses wird viel größer sein.
Außerdem fühlen sich die Mitarbeiter motiviert, weiter an dem Thema zu arbeiten, auch wenn es sich um ein schwieriges Thema handelt. Wie kann man nun diese schönen, anerkennenden Worte in die Praxis umsetzen? Ich habe drei Prinzipien, die ich in meiner Rolle als Führungskraft, Coach und Moderator immer zu befolgen versuche, um einen sicheren Rahmen zu schaffen.
1. DAS BESTE ERGEBNIS UNSERER GEMEINSAMEN ZEIT
Zu Beginn eines jeden Gesprächs oder Prozesses ist es wichtig, herauszufinden, was für meinen Mitarbeiter oder meine Gruppe wichtig ist. Man nennt dies die Schaffung einer gemeinsamen Plattform oder eines gemeinsamen Projekts.
In einer Einzelgespräch-Situation ist das recht einfach. Die besten Hoffnungen für das Gespräch bestehen darin, zu klären, was die Person nach dem Gespräch als Ergebnis des Gesprächs tun können möchte.
Für manche kann das zu abstrakt klingen, deshalb ist es wichtig, sehr konkret zu sein: “Was möchten Sie als direktes Ergebnis unseres Gesprächs anders machen können?” – “Was würde das für Sie – und für die Menschen in Ihrer Umgebung – bedeuten?”
Die Fragen sind in einer Gruppe die gleichen, aber natürlich kann es unterschiedliche Antworten geben. Hier wird es besonders interessant, darüber zu sprechen, was andere – innerhalb der Gruppe und mit Zugehörigkeit zur Gruppe – als Ergebnis eines guten Prozesses anders wahrnehmen werden.
2. ÜBERPRÜFEN SIE, OB SIE AUF DEM RICHTIGEN WEG SIND
Überprüfen Sie regelmäßig, wo Sie sich im Gespräch befinden. Ergibt es Sinn? Stellen Sie die richtigen Fragen? Welche anderen Fragen wären (sinnvoller) zu stellen (ja, Sie können direkt danach fragen!). Ist das Ziel noch dasselbe?
Ich erlebe es sehr oft, dass sich das Ziel in einem Gespräch ändert, denn wenn ich meine Arbeit am Anfang gut genug gemacht habe (Klärung der besten Hoffnungen), ist es für den Mitarbeiter viel einfacher, kontinuierlich zu beurteilen, ob das, was sich ändern muss, auch tatsächlich das ist, was sich ändern muss.
Ein sehr großer, positiver Nebeneffekt ist für mich, dass der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, zu überprüfen, ob das Ziel tatsächlich attraktiv genug ist (und „Attraktivität“ ist ein Schlüsselfaktor zur Motivation). Und wenn nicht, dann ändert das Gespräch glücklicherweise seine Richtung und bleibt auf diese Weise für ihn relevant.
3. NACH RESSOURCEN SUCHEN UND DIESE SICHTBAR MACHEN
Hören Sie zu und beobachten Sie, was passiert. Wo haben Sie Qualifikationen und Fähigkeiten, die das, was der Mitarbeiter erreichen will, unterstützen können? Wie immer ist es auch hier wichtig, aufrichtig und ehrlich zu sein.
Erfinden Sie nicht irgendetwas, nur um freundlich und anerkennend zu sein. (Anmerkung siehe unten) In einem Mitarbeitergespräch sage ich dem Mitarbeiter immer, wenn mich etwas beeindruckt oder neugierig macht. Meine Neugierde bezieht sich in der Regel darauf, wie eine bestimmte Qualifikation oder Fähigkeit bei der Erfüllung der besten Hoffnung helfen kann.
Bei der Arbeit mit Gruppen kann sich das zum Beispiel in den schriftlichen Unterlagen ausdrücken, die die Gruppe erstellt, wie Flip-Overs, Aktionspläne, Listen, Post-it-Zettel usw. Ich gehe auch viel herum und höre zu. Und in diesen Fällen ist das Feedback oft individueller zugeschnitten, auch wenn ich manchmal auf etwas hinweise
UND DAMIT SOLLTE WIDERSTAND KEINE ROLLE MEHR SPIELEN?
Es gibt keine Garantien, aber es hilft mir sehr. Ich kann zu dem zurückkehren, was als die besten Hoffnungen für das Gespräch, die Sitzung oder den Prozess genannt wurde. Ich kann mich aus Diskussionen darüber heraushalten, wer was wann missverstanden hat und wer die Schuld daran trägt, dass ich etwas getan (oder nicht getan) habe. Ich kann überprüfen, ob die besten Hoffnungen richtig gehandhabt werden, mit anderen Worten:
- Werden die richtigen Fragen gestellt?
- Gehen die Dinge in eine für den/die Kunden relevante Richtung?
- Ist das Tempo angemessen?
[Anmerkung]
Suchen Sie nach Ressourcen. Wenn Ihnen das schwer fällt, dann beginnen Sie zu üben! Es geht darum, Ihr Bewusstsein zu entwickeln. Sie können sogar eine “Scorecard” erstellen und beginnen, Ihre Kollegen, Familie, Freunde usw. zu beobachten.
Notieren Sie, wann Ihnen eine Qualifikation oder eine Fähigkeit auffällt, z. B.: Welche haben Sie in einer Besprechung bemerkt? Im Gespräch mit einem guten Freund in einem Café?
Wenn Sie sich sicherer fühlen, gute Qualifikationen und Fähigkeiten zu erkennen, können Sie darüber nachdenken, in welchen Situationen Sie und Ihr Umfeld davon profitieren können. Wo und wann ist es angebracht, dass Sie erwähnen, was Ihnen aufgefallen ist?
